博客正文

2015 资金管理向何方?

  • 2016年12月19日 18:06
  • 收藏:

 近年来,国内外经济发展面临的不确定因素和困难日益加剧,在这样的内外部环境中,企业如何找寻机会闯过难关,内控的作用不可忽视。一个良好的内部控制体系能有效平衡投资者、决策层、管理层和员工之间的关系,将企业的人、财、物充分有机地结合起来,实现企业的最大价值。

  资金管理是企业内部控制系统的一个重要组成部分,是财务管理的核心。资金是公司的“血液”,深度渗透到公司投资、建设、采购、生产、销售等各个环节,管控好资金就抓住了内部控制建设的“牛鼻子”,从而达到事半功倍的效果。资金的使用与管理直接影响企业流动资金的周转和企业的经营活动,是企业生存与发展的基础。因此必须建立健全资金的内部控制制度,加强企业资金的管理,确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用,提高资金的使用效率。

  2015,谋求在中国发展的企业将面临新一轮监管、技术和经济变革带来的冲击。未来一年,监管环境将进一步放松,技术创新的挑战也接连不断。银行和电商公司推出的一系列基于互联网的产品和服务,正在改变企业财资管理的各个方面:从支付手段,到供应链融资。本期专题,我们将通过活动现场嘉宾的分享,深入关注新技术和法规对企业实际操作层面的影响,展示最新的企业财务管理创新,并探讨未来财务管理的发展趋势。


  注:以下内容整理自2015年3月20日CFEC主办的财务沙龙——“开启资金管理新篇章”

  参与嘉宾:

  冯海 大陆汽车亚洲区CFO

  陈正 任仕达中国区财务总监

  马宁 玛汀瑞亚汽车配件有限公司中国区财务总监

  主持人(冯海):首先有请两位财务总监对各自的公司向台下的嘉宾做一个简单的介绍。

  陈正:

  大家下午好,我是任仕达的中国区财务总监陈正,刚才茶歇的时候跟到场的嘉宾沟通,一交换名片,人家就说,“哦,你们是一家猎头公司”。如果说按我们的业务来划分的话,我们并不是一家单纯地只做猎头的公司,而是一家人力资源服务提供商,除了猎头之外,我们还有大量的一些服务,比如说排遣、大规模招聘、以及人力资源的外包。任仕达是全球最大的人力资源服务提供商之一,同时也是一家世界500强企业,任仕达中国到现在为止也只有8年的历史,目前在中国有16家公司,总部设在上海,财务部里面负责资金管理的部门,一共有6个同事。一般来讲,服务行业的企业,都是轻资产公司,注册资本比较少,对于我们来说,根据人力资源法规的规定,200万人民币成立一家人力资源公司,即使我们有16家公司,把我们的注册资本加起来也没有5000万,但是我们的现金流非常大,因为我们要付给成千上万的派遣员工工资、社保、个人所得税等,每年的现金流大约要达到几十亿,仅个人所得税这一项在全国就要支付出大约两个亿。

  马宁:

  大家好,我是来自玛汀瑞亚汽车配件有限公司的马宁,跟大家比较相关的就是做汽车零配件的配套生产,玛汀瑞亚的总部在加拿大,2012年才刚刚进中国,所以说在外企里面我们还算是小微初创的,面临的问题及要做的工作都很多。司库方面,公司总部有一个专门的司库部门,在管理上,是全球四十几家工厂各自为自己的利润负责、做决定,但总部还是把资金抓在手里的,就是说现金的最后一道门槛,都要汇总到总部的。但是在中国有外汇管制等前提下,在资金管理方面是会有一些不一样的,这个我们可以在后面进行讨论。

  冯海:

  我是冯海,来自德国大陆汽车,公司是生产汽车配件及马牌轮胎的,我们公司的管理一般来讲都是直线的,相对来说跨度会比较窄,但是做得比较专。

  主持人(冯海):接下来我们分享一下,在CFO眼中,司库应当承担什么样的角色?作为CFO,你如何去帮助推动这一角色的实现?

  陈正:

  冯总提出了一个非常好的问题,刚刚茶歇当中我们也有沟通,作为财务总监,我个人把司库定位于两个概念,一个是小的概念,一个是大的概念。所谓小的概念就是资金管理部门的同事每天都在做的工作,比如说准备现金流、到银行去融资、资金池的管理、跨境的外汇支付等等,这是关于司库的一个小的概念。那么,在说大的概念之前,我想问大家一个问题:cash is king, the person who manage cash is king, is King? 大家的反应告诉我,不是的。确实是这样,在很多的企业里面,司库负责管理资金,但实际上他在公司里的地位和他所负担的责任,其实有很大差距。我认为原因有很多,比如说多数的司库并不在乎公司战略层面的决议,他也不太了解这些。比如说公司明年准备发展哪个商业模块?准备把资金投入到哪里?或者说公司未来2年、3年、5年的图案是什么?如果你拿这些去问资金管理人,他们往往是回答不出来的。原因在于公司在制定这些战略决策的时候,并没有邀请资金管理人加入到讨论当中来,这就是一个现实情况。

  那该怎么办呢?而且我也经常听到司库的“投诉”,公司里面很多大的事情,都是和资金相关的,但是我们说了不算。所以我认为一个很重要的问题就是,作为财务总监,或者是CFO,如何帮助和推动司库部门,在公司里面建立起这样一个威望和话语权。举个例子,公司在签合同的时候,司库部门是否参加?或者说他们有没有对相关的条款、比如说账期、说No的权利?因为这个会直接影响到公司的现金流。

  以我们公司为例,司库部门是审核公司合同的两个部门之一,如果付款周期超过了一定的期限,他们是必须说No的。比如说派遣业务中,我们规定所有的客户必须是百分之百预付,否则这个合同我们是不会签的。所以司库部门在审核合同是,如果发现代为垫付的内容,是会直接回绝掉的。

  另外一个问题是,不知道在座的各位同行,你们所在的公司里面,收款是谁在负责。有的公司可能是财务,有的公司可能是销售,还有的公司是销售和财务一起。我们公司全部是由销售负责。另外非常重要的一方面是,我们更改了HR给销售计算提成的制度,也就是说,销售拿不回来钱,是无法拿到当月提成的。我们严格规定,从销售完成收款的当月开始,我们才给予其提成的计算。所以说以任士达为例,如果制度上没有做出响应的调整的话,在收款方面是会存在问题的。

  另外一个例子是,根据我的工作经验,跨国公司在进入中国之初,比如说在八九十年代进入中国的外资企业,他们往往会遇到一个非常大的问题,即刚进入中国时并不了解中国的一些政策,包括对行业的要求、外管的要求等等,所以一开始可能公司机制设立并不完善,但是后期会发现在中国不同城市成立几十家公司,由于各地的政策不同,汇总到总部就会有各种各样的问题,那么现在想做调整,但是大家知道,在中国想要关一家公司,那可以难于上青天,尤其是当一家企业在当地成为纳税大户。以我们公司为例,进来的时候成立了一家公司,之后这家公司下面又成立了一家公司,下面这家公司做派遣业务,几十个亿的资金在那里,但是我们总部想要给它投资,做一个大的投资项目的时候,发现资金根本进不来,因为它的母公司是一家做猎头的,它要先把资本金由外币转换成人民币,做猎头的母公司才能把资金投到下面的子公司。所以说,如果一开始我们就让资金部门参与到公司的战略规划决策当中,就可以避免后续发生的种种问题,进而帮公司节省不必要的资金流失。

  综上所诉我认为,如果要让资金部门在公司里有一个比较强的话语权,作为CFO的我们,是需要发挥很大的推动作用的。

  马宁:

  我们公司的话要分两方面来说,一方面对于每个独立运作的分厂而言,是分厂财务总监工作职责的一部分,具体来说有三方面:一是做出准确的汇报,二是做好内部控制,三是做好现金管理,也是其很重要的一个职能。他们要负责把手头的资金更加有效地运作起来、对现金流进行更好的管理。同时也可以有次看出,司库对现金的管理也能够对其它方面形成很好的促进作用,比如说财务总监需要做内控,并对此指定一系列的要求,但是作为分厂来说,他们的精力都集中在如何把产品做出来、以及如何使项目运行顺利,但是没有人来关心财务合规怎么办,那么这个时候司库就会给他们讲一个浅显易懂的道理,就是说项目到最后,钱付不出去了怎么办?这就证明了,司库是财务总监做内部控制的最后一道关卡,是起到非常重要的作用的。

  另外我们还可以再举一个司库和采购的关系的例子。如果账期设置不合理,是会给后续工作造成很大困扰的。我们也跟采购部门谈过,比如所财务部的付款周期就是60天—90天,但是你跑去跟别人签一个30天,客观来讲财务部就是付不出来,后续会给采购部门造成很大的压力,因为供应商会不听地跟他们来沟通,因为你承诺的东西实现不了,后续就会有很多供应商关系管理的麻烦。

  以上是从分厂的角度讲。那么从总部的角度而言,公司也是在去年年底的时候经历了一些高层的调动,更换了全球的CEO,之前的资金管理部门,在我看来也无外乎看看公司的现金流、集中管理一下我们的融资,更换CEO之后,资金部门的主要经历转向了流动资产的管理。   

  主持人(冯海):资金管理部门是否有KPI的考核机制?

  陈正:

  今年的我还没有拿到,以去年为例的话,有一个非常小的KPI的考核,即公司息税前的利润,这个只占他们的5%,这个并不会很大程度上影响到他们最终拿到的奖励,只是要有这样一个常识或者所意识,我们要求大家关心公司里面的运营。另外的指标我们有DSO。

  主持人(冯海):在资金管理方面,去年你们都做了什么样的尝试?那么今年就你所知,在资金管理方面将会有哪些尝试?

  马宁:

  去年我们主要就是在简化流程,首先是明确流程,其次是简化其中的需要书面递交的流程,这点很重要,实践证明单做流程的简化管理,就能节省出来很多钱。第三是向总部要更多的空间、更多的支持,这是我们2015年的大概的计划。因为总部对国内的外汇管制、以及银行对资本金的及外债的管理不是很了解,我们曾经碰到过一个问题,就是说其实公司账上有很多钱,但就是走流程,再加上总部各种各样的流程,导致钱就是走不出来,没法用,所以2015年我们需要向总部争取更大的空间。

  陈正:

  2014年我们主要做了这么几项工作,一是继续优化我们的资金池,我们的资金池建立起来大概三年时间,一开始并不是特别的平稳;二是我们行业的特点,我们每个月要支付6万名员工的工资和社保,这个是绝对不能像企业稍微拖延供应商的付款时间一样有任何延迟的。所以说如何使我们资金池的运转更加有效,以及搭建更好的支付平台,是我们工作中很重要的一部分。还有就是应收账款的进一步优化。2015年我们将要做的一件事情是,如何将国内的资金池与国外的资金池通过上海自贸区这平台,联通起来,使两边的资金可以融通,但是目前也还是刚刚开始的状态,包括跟四大行的沟通,也还在进行当中。


评论(0)
博主资料

...

博主文章