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浅析在中国境内的集团司库现状

  • 2016年11月25日 17:49
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文章作者:高杰 中国资金管理网创始人&CEO

中国的大型企业集团特别是国有几个大集团公司如中石油,中海油,中化等自2000年左右均开始了集团资金集中管理方面的探索和实践,但圄于中国的未充分开放的金融体系和长期以来的会计为主的财务管理定式思路,在中国集团司库的理念并没有被真正广泛接受。更多的只是因为银行积极推进现金管理的各种产品和系统更多的关注现金管理部分,而并没有把整个司库的管理职能配合公司管理战略的提升而完整涵盖。曾经于2007年写过关于企业司库的现状分析,时过境迁,以下重新列举一些国内集团司库现状仅供参考:

1、资本市场

中国资本市场因为发展历史的问题,市场和制度远远没有充分发育成熟,以至于司库在融资这个职能上面被大大削弱,IPO机会寥寥无几,企业无从掌握IPO进程,即便是创业板也更多的是一种政治平衡技术而无关企业的各项经济指标;在美国近乎股市市值3-4倍的债券市场在中国仅有股市的1/10大小,而且还被行政性的划分为中短期票据,企业债,公司债三种形态;银行受制于存贷比不停的用理财方式转让信贷资产,而可以更好更规范的管理信贷资产的资产证券化一直只是在试点而已;信用评级体系远远没有完全建立,不够透明和学术化的评级体系并不能完全形成足够的信服力让客户购买,行政力量干预评级在福禧投资一案中教训深刻;衍生品还有很多需要开发和完善,我国的期货市场也只有简单的几个品种,货币期货,利率期货,股指期货还都没有丰富到市场上来;企业如何利用金融衍生品交易来规避风险,在国家和企业之间以及相应会计准则之间远远没有达成足够的共识,以至于2008年众多国企巨额资金灰飞烟灭,拖累国资委为违约开脱;而且,国家外汇特别是资本项目项下还不能完全可兑换,资本需要流动的自然属性和人民币国际化的自然要求不断冲击着现行体制下的资本项下资金的严格管制……

2、 银行服务

中国各大银行在IPO后显然加快了向国际级银行的靠拢速度,但事实是距离还是很远。

中国的银行很长时间以来的盈利模式都是不断开分支行依靠政府保护的存贷差获取收益。在后WTO时代银行必须发掘自己目标企业的特点和类型提供全方位的包含了存贷,结算,投行,避险等在内的全系列金融服务。

近几年来银行在现金管理方面有了突飞猛进的进展,很多非常本土化的应用甚至领先于国际银行的功能开发,工,农,建,交,招,中信,浦发等银行的现金管理可以算作第一梯队,功能已能基本满足企业的要求,与5年前的银行功能完全不可同日而语。

但是,现金管理在银行端的推行在现在的利差条件下,更多的成为银行拉揽存款的工具和手段,而不是一个利润部门,与国际银行的内部机构设置人员配备绩效考核有些差距。而且集团现金管理更多需要总分支的联动。在现在各省分行还是独立报表和业绩的时代,发起行和落地配合的分支行在利益分配上总有错配,总行协调成了常态。而且,因为现金的集中管理,很多地方银行的资金被抽到了京沪之类的大城市,虽然有的银行内部出台相关业绩的转移分配机制对当地银行的绩效奖金没有太大影响,但对当地的金融生态的影响则不可避免。

对于高度集中管理了的企业会碰到另一个问题是银行对口的部门层级太多了。司库职能统括了公司内部的金融工作,所以企业对于银行的要求远远不至于存贷款,国际贸易,投资理财,风险控制和衍生品交易均是企业司库的管辖范围,而在银行端又分属不同的银行部门条线,很多时候并不是协调就能解决问题的,司库们只好各个突破。所以最终变成同时与各个银行的总分支各条战线的人员打交道。对企业有挑战,但更加是银行整合服务的方向。

外资银行因为WTO的限制进行人民币业务时间还不够长,而他们建立全国性服务机构需要大量投资和较长时间;虽然他们拥有先进的理念但不得不依赖国内银行的庞大网络落实对客户的服务承诺,这样的合作也成了国内银行学习的捷径。外资银行的客户经理制度(一个客户经理面对客户提供整个银行各分支机构的各种服务)则在相当长时间内成为外资银行的服务质量优势体现。

3、 企业内部

现在在中国的企业集团司库状况内资和外资有很大区别,民营企业和大型国企也有不同之处。很多大型外资公司因为全球体系完整,责权分明,在中国的司库职能范围更多地是很细化地涵盖现金流控制和银行贷款以及一些外汇事务,需要向亚太区司库总部汇报,而大部分亚太区的司库总部位于新加坡或者香港。而我们的大型国企离国际领先企业的资金管理体系化水平还有一段距离,民企则更次之,主要问题有大致如下几点:

--大多数还是由财会人员兼任,责权尚未分明,使得业务条理不够明晰;

--各部门对于司库的内涵外延理解还不够统一;

--很多集团公司成立晚于底下业务实体公司,“儿子”要收要管“老子”的钱势必形成很大的行政管理权限冲突,拖延资金集中管理程度,增加资金营运风险;

--很多公司资金部门与战略投资部门混淆,风险管理水平不高;

--集中化程度较低,信息化水平不高,使得集团资源浪费严重,资金与ERP的整合还缺乏足够的成功案例;

--资金部门信息滞后,管理权限也靠后,工作被动,无法做出准确现金预测,资金配比失当;

--国内银行相关的配备服务业没有完全到位,一定程度上影响着集团司库专业职能;

--信用管理等很重要的资金管理范畴内的工作还没纳入到职责框架中来;

--评级,银行关系,企业年金等和集团资金相关的事宜更是游离在管辖范围之外;

--大多数董事会管理层没有形成对于风险的足够认识程度,因为信息化的不到位,也影响了董事会和管理层实时了解风险敞口,并对敞口做出相应处置,而这也是08年国企亏损大案频出的重要原因;

4、第三方力量

相当长时间里,中国市场上并没有该领域内的专业的书籍,培训,媒体,咨询顾问机构。 作为拓荒者亚桥于2003年就开始了在该领域内的耕耘。现在已经拥有咨询和媒体(《企业司库》杂志和中国资金管理网)两大事业部门,均专注于企业集团资金管理并取得了良好的业界口碑。是国内唯一全面覆盖资金管理这个小众领域的专业公司。为越来越多的企业集团和金融机构所接受。亚桥还整理形成了资金管理的培训框架,坚持每年举办培训课程,为该专业领域内的发展培养了不少人才。同时亚桥运营的资金管理者沙龙也为领域内的专业人士提供了可靠的交流平台。

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